Warum Softwareprojekte scheitern – und was fast immer übersehen wird

Ein bekanntes Muster

Das Projekt startet mit Zuversicht. Ein Dienstleister wurde gefunden, der Zeitplan steht, das Budget ist freigegeben. Dann vergehen Monate. Die ersten Zwischenstände weichen von den Erwartungen ab. Rückfragen häufen sich. Änderungswünsche werden teuer. Irgendwann stellt sich die Frage: Weitermachen oder abbrechen?

Wenn ein Softwareprojekt scheitert, suchen die meisten Beteiligten nach technischen Ursachen. War der Entwickler nicht gut genug? Hat die Technologie nicht gepasst? War das Projektmanagement zu schwach?

Diese Fragen sind verständlich. Aber sie führen selten zur eigentlichen Ursache.

Warum Softwareprojekte wirklich scheitern

Die Forschung zu gescheiterten IT-Projekten ist eindeutig: Die häufigsten Ursachen sind keine technischen Probleme. Es sind organisatorische und konzeptionelle Mängel.

Drei Faktoren tauchen dabei immer wieder auf:

Unklare Ziele. Was soll die Software eigentlich leisten? Welches Problem wird gelöst? Für wen? Diese Fragen werden oft beantwortet mit "das ergibt sich im Laufe des Projekts". Das tut es nicht.

Ungeprüfte Annahmen. Viele Projekte basieren auf Annahmen, die niemand explizit gemacht hat. Man geht davon aus, dass bestimmte Schnittstellen existieren, dass Nutzer bestimmte Workflows akzeptieren, dass Daten in bestimmter Qualität vorliegen. Wenn diese Annahmen nicht stimmen, bricht das Fundament weg.

Fehlende Struktur. Wer trifft welche Entscheidung? Was passiert bei Zielkonflikten? Welche Anforderungen haben Vorrang? Ohne klare Struktur entstehen Verzögerungen, Missverständnisse und am Ende Software, die niemand so wollte.

Diese drei Faktoren haben eines gemeinsam: Sie entstehen lange bevor die erste Zeile Code geschrieben wird.

Was oft übersehen wird

Es gibt einen weit verbreiteten Denkfehler bei Software-Projekten: Man glaubt, dass die Beauftragung eines Dienstleisters automatisch für Klarheit sorgt.

Das Gegenteil ist der Fall. Ein Dienstleister kann nur umsetzen, was ihm vorgegeben wird. Wenn die Vorgaben unvollständig, widersprüchlich oder zu vage sind, wird er Annahmen treffen. Diese Annahmen entsprechen selten dem, was der Auftraggeber eigentlich meinte.

Das ist kein Vorwurf an Dienstleister. Es ist eine Beschreibung der Realität: Softwareentwicklung setzt voraus, dass jemand entschieden hat, was gebaut werden soll. Diese Entscheidung kann der Auftraggeber treffen – oder er überlässt sie dem Dienstleister. Im zweiten Fall sollte er sich nicht wundern, wenn das Ergebnis anders aussieht als erwartet.

Ein weiterer blinder Fleck: Die Annahme, dass ein Lastenheft oder eine Feature-Liste ausreichend ist. Beides beschreibt in der Regel nur einen Wunschzustand. Es fehlen Angaben zu Prioritäten, zu Abhängigkeiten, zu offenen Fragen und zu den Kriterien, an denen Erfolg gemessen wird.

Typische Missverständnisse bei Software Projekt Fehlern

"Wir brauchen erst ein Angebot, dann sehen wir weiter." Ein Angebot basiert auf dem, was der Anbieter verstanden hat. Wenn die Grundlage unklar ist, ist das Angebot entweder zu optimistisch oder zu pauschal. Beides führt zu Problemen.

"Agile Entwicklung macht Planung überflüssig." Agile Methoden ersetzen keine Klarheit über Ziele und Rahmenbedingungen. Sie setzen diese Klarheit voraus. Wer ohne klare Richtung startet, iteriert sich im Kreis.

"Der Dienstleister wird schon fragen, wenn etwas unklar ist." Dienstleister fragen – aber nur das, was ihnen selbst unklar erscheint. Sie kennen das Unternehmen, die internen Prozesse und die tatsächlichen Anforderungen der Nutzer nicht. Diese Informationen müssen vom Auftraggeber kommen.

"Wir passen das im laufenden Projekt an." Änderungen sind in der Softwareentwicklung normal. Aber grundlegende Richtungswechsel im laufenden Projekt sind teuer und riskant. Was als Flexibilität gedacht ist, führt oft zu Budgetüberschreitungen und Frustration auf allen Seiten.

Woran man erkennt, ob ein Projekt auf wackeligen Füßen steht

Es gibt Warnsignale, die auf fehlende Entscheidungsgrundlagen hindeuten – oft schon bevor das Projekt offiziell startet:

• Es gibt keine schriftlich festgehaltenen Ziele, die von allen Beteiligten bestätigt wurden.
• Anforderungen existieren nur in Form von mündlichen Absprachen oder losen Notizen.
• Niemand kann klar benennen, welche Funktionen zwingend sind und welche optional.
• Die Frage "Was passiert, wenn das Budget nicht reicht?" wurde nie besprochen.
• Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedliche Vorstellungen vom Ergebnis.
• Der Dienstleister hat das Angebot auf Basis eines kurzen Gesprächs erstellt.

Wenn mehrere dieser Punkte zutreffen, ist das Risiko hoch, dass das Projekt in Schwierigkeiten gerät – unabhängig davon, wie gut der Dienstleister arbeitet.

Was hilft: Klarheit vor dem Start

Die wirksamste Maßnahme gegen das Scheitern ist keine bessere Technologie und kein besseres Projektmanagement. Es ist Klarheit – und zwar bevor die Umsetzung beginnt.

Klarheit bedeutet:

• Ziele definieren. Was soll die Software erreichen? Welches Problem wird gelöst? Woran wird Erfolg gemessen?
• Anforderungen strukturieren. Nicht als Wunschliste, sondern als priorisierte, nachvollziehbare Grundlage.
• Annahmen explizit machen. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Was ist noch unklar?
• Entscheidungswege festlegen. Wer entscheidet bei Konflikten? Wie werden Änderungen bewertet?

Diese Arbeit ist nicht besonders aufwändig. Aber sie erfordert, dass jemand sie macht – bevor Angebote eingeholt werden und bevor ein Dienstleister beauftragt wird.

Das Ergebnis ist ein Software-Konzept, das als Entscheidungsgrundlage dient: für die Auswahl eines Dienstleisters, für die Bewertung von Angeboten und für die Steuerung des Projekts.

Der Unterschied zwischen Konzept und Umsetzung

Ein häufiges Missverständnis: Viele Unternehmen glauben, dass die Konzeptarbeit Teil der Umsetzung ist. Sie beauftragen einen Dienstleister und erwarten, dass dieser die Anforderungen klärt, bevor er entwickelt.

Das kann funktionieren – aber es hat Nachteile:

• Der Dienstleister hat ein wirtschaftliches Interesse an einem möglichst großen Projektumfang.
• Die Konzeptarbeit ist nicht unabhängig, sondern bereits auf eine bestimmte Lösung ausgerichtet.
• Wenn der Dienstleister gewechselt werden muss, geht das gesamte Wissen verloren.

Ein unabhängiges Software-Konzept gehört dem Auftraggeber. Es kann mit jedem Dienstleister umgesetzt werden. Es macht Angebote vergleichbar. Und es gibt dem Auftraggeber die Kontrolle zurück.

Wann sich ein unabhängiges Konzept lohnt

Nicht jedes Softwareprojekt braucht ein umfangreiches Vorprojekt. Aber bei bestimmten Konstellationen ist die Investition in Klarheit besonders sinnvoll:

• Das Projekt hat ein Budget von mehr als 20.000 Euro.
• Mehrere Abteilungen oder Stakeholder sind beteiligt.
• Es gibt Unsicherheit darüber, was genau gebaut werden soll.
• Bisherige Projekte sind nicht wie geplant verlaufen.
• Es sollen mehrere Angebote verglichen werden.

In diesen Fällen ist ein Software-Konzept keine zusätzliche Ausgabe, sondern eine Versicherung gegen Fehlinvestitionen.

Fazit

Wenn ein Softwareprojekt scheitert, liegt die Ursache selten in der Technik. Sie liegt in dem, was vor der Technik hätte passieren müssen: klare Ziele, strukturierte Anforderungen, geprüfte Annahmen.

Diese Arbeit ist weniger aufwändig als die Reparatur eines gescheiterten Projekts. Und sie gibt Ihnen die Kontrolle über das Ergebnis – unabhängig davon, wer die Umsetzung übernimmt.