Warum Anforderungen keine Nebensache sind

In vielen Unternehmen beginnt ein Softwareprojekt mit einer Idee und endet mit der Suche nach einem Entwicklungspartner. Dazwischen liegt ein Schritt, der oft übersprungen oder unterschätzt wird: die systematische Klärung der Anforderungen.

Das hat Folgen. Projekte werden teurer als geplant. Ergebnisse entsprechen nicht den Erwartungen. Teams arbeiten aneinander vorbei. Und am Ende steht die Frage im Raum, warum niemand früher gesagt hat, was eigentlich gebraucht wird.

Software Anforderungen sind wichtig – nicht als formale Pflichtübung, sondern als Grundlage für alle Entscheidungen, die im Projektverlauf getroffen werden.

Warum Anforderungen so oft unterschätzt werden

Die Arbeit an Anforderungen hat ein Imageproblem. Sie gilt als bürokratisch, als etwas, das man "auch noch machen muss", bevor es richtig losgeht. In der Praxis wird sie deshalb gerne delegiert, verkürzt oder übersprungen.

Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe. Anforderungen zu formulieren ist anstrengend. Es zwingt dazu, Unklarheiten anzusprechen, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen, die man lieber offenlassen würde. Viele hoffen, dass sich diese Fragen im Projektverlauf von selbst klären.

Das geschieht auch – aber nicht kostenlos. Jede Unklarheit, die zu Projektbeginn nicht adressiert wird, taucht später wieder auf. Dann allerdings unter Zeitdruck, mit höheren Änderungskosten und oft mit Konflikten zwischen Beteiligten, die unterschiedliche Annahmen hatten.

Drei verbreitete Missverständnisse

"Anforderungen sind Sache der IT"

Diese Annahme ist weit verbreitet und führt zuverlässig zu Problemen. Die IT kann technische Machbarkeit einschätzen und bei der Strukturierung helfen. Aber sie kann nicht wissen, welche Geschäftsprobleme gelöst werden sollen, welche Prozesse sich ändern müssen oder welche Ausnahmen im Alltag relevant sind.

Wenn die Fachabteilung die inhaltliche Verantwortung abgibt, entstehen Lösungen, die technisch funktionieren, aber am Bedarf vorbeigehen.

"Wir wissen schon, was wir brauchen"

Dieses Gefühl ist verständlich. Schließlich arbeitet man seit Jahren mit den eigenen Prozessen. Aber implizites Wissen und explizite Anforderungen sind nicht dasselbe. Was im Kopf klar erscheint, wird bei der Formulierung oft widersprüchlich. Unterschiedliche Personen haben unterschiedliche Vorstellungen, ohne es zu merken.

Anforderungsarbeit macht dieses implizite Wissen sichtbar – und zeigt, wo tatsächlich Einigkeit besteht und wo nicht.

"Das klären wir während der Entwicklung"

Agile Methoden haben dieses Missverständnis verstärkt. Die Idee, dass Anforderungen iterativ entstehen, wird oft so interpretiert, dass man ohne klare Vorstellung starten kann. Das funktioniert bei experimentellen Vorhaben. Bei Projekten mit definiertem Ziel führt es zu Dauerschleifen, Scope Creep und Frustration.

Agilität ersetzt keine Anforderungsklärung. Sie setzt eine klare Ausgangsbasis voraus, auf der dann iteriert werden kann.

Die tatsächlichen Kosten unklarer Anforderungen

Unklare Anforderungen verursachen keine sofort sichtbaren Kosten. Sie wirken verzögert und werden oft anderen Ursachen zugeschrieben. Typische Symptome sind:

Nacharbeit und Änderungen: Funktionen müssen umgebaut werden, weil sie nicht dem entsprechen, was gemeint war. Änderungen in späten Projektphasen sind um ein Vielfaches teurer als frühe Korrekturen.

Verlängerte Projektlaufzeiten: Diskussionen über Anforderungen, die vor Projektstart hätten stattfinden sollen, ziehen sich durch die gesamte Entwicklung. Das Projekt kommt nicht voran, obwohl alle beschäftigt sind.

Unzufriedenheit mit dem Ergebnis: Die Software funktioniert, aber sie passt nicht zum Arbeitsalltag. Nutzer umgehen das System oder fordern sofortige Anpassungen.

Konflikte zwischen Beteiligten: Ohne dokumentierte Anforderungen gibt es keinen Referenzpunkt. Jeder erinnert sich anders an das, was vereinbart war. Das führt zu Schuldzuweisungen statt zu Lösungen.

Anforderungen als Führungsaufgabe

Wenn Anforderungen so wichtig sind für Software Projekte, stellt sich die Frage, wer dafür verantwortlich ist. Die Antwort ist unbequem: das Management.

Anforderungen zu klären bedeutet, Prioritäten zu setzen. Es bedeutet, zwischen konkurrierenden Interessen zu entscheiden. Es bedeutet, Ressourcen zuzuweisen und Verantwortlichkeiten festzulegen. Das sind keine technischen Aufgaben, sondern Führungsaufgaben.

In der Praxis wird diese Verantwortung oft nicht explizit übernommen. Die Fachabteilung wartet auf die IT, die IT wartet auf die Fachabteilung, und am Ende macht es niemand richtig.

Ein funktionierendes Anforderungsmanagement für Software braucht deshalb klare Zuständigkeiten:

• Wer entscheidet, welche Anforderungen Priorität haben?
• Wer ist Ansprechpartner für Rückfragen während der Entwicklung?
• Wer nimmt Ergebnisse ab und bestätigt, dass sie den Anforderungen entsprechen?

Diese Fragen vor Projektstart zu klären, ist keine Formalität. Es bestimmt, ob das Projekt steuerbar bleibt oder in Abstimmungsschleifen versinkt.

Was gute Anforderungsarbeit ausmacht

Gute Anforderungen entstehen nicht durch ausführliche Dokumentation, sondern durch strukturierte Klärung. Einige Merkmale unterscheiden hilfreiche Anforderungen von bloßen Wunschlisten:

Nachvollziehbarkeit: Jede Anforderung hat einen Grund. Wer den Grund kennt, kann bei Zielkonflikten besser entscheiden.

Testbarkeit: Eine Anforderung, die man nicht überprüfen kann, ist keine Anforderung. "Das System soll benutzerfreundlich sein" ist eine Absichtserklärung. "Ein neuer Nutzer soll innerhalb von zehn Minuten eine Bestellung anlegen können" ist überprüfbar.

Priorisierung: Nicht alle Anforderungen sind gleich wichtig. Wer alles als kritisch einstuft, hat keine Prioritäten gesetzt.

Konsistenz: Anforderungen dürfen sich nicht widersprechen. Widersprüche früh zu erkennen, ist einfacher und günstiger als sie später in der Entwicklung aufzulösen.

Wann externe Unterstützung sinnvoll ist

Anforderungsarbeit erfordert Zeit, Methodik und oft auch eine gewisse Distanz zum Tagesgeschäft. In vielen Unternehmen fehlen diese Ressourcen. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Realität.

Externe Unterstützung kann helfen, wenn:

• Interne Ressourcen für eine strukturierte Klärung fehlen
• Unterschiedliche Abteilungen verschiedene Vorstellungen haben, die moderiert werden müssen
• Das Projekt komplex ist und eine neutrale Perspektive hilfreich wäre
• Bisherige Projekte an unklaren Anforderungen gescheitert sind

Wichtig ist dabei, dass externe Unterstützung die inhaltliche Verantwortung nicht ersetzt. Ein externer Berater kann strukturieren, hinterfragen und dokumentieren. Die Entscheidungen über Inhalte und Prioritäten bleiben beim Unternehmen.

Fazit

Anforderungen sind keine Nebensache und kein notwendiges Übel. Sie sind der Hebel, über den Qualität, Kosten und Projekterfolg gesteuert werden. Wer diese Arbeit ernst nimmt, spart nicht nur Geld, sondern schafft die Voraussetzung dafür, dass alle Beteiligten auf das gleiche Ziel hinarbeiten.

Das erfordert Zeit, Klarheit und die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, bevor der erste Code geschrieben wird. Diese Investition zahlt sich aus – nicht in Marketingversprechen, sondern in Projekten, die funktionieren.