7 typische Ursachen für gescheiterte Softwareprojekte in KMU

Ein bekanntes Muster

Ein Softwareprojekt startet mit Zuversicht. Es gibt ein Budget, einen Zeitplan, einen Anbieter. Nach einigen Monaten wächst die Unruhe. Termine verschieben sich. Anforderungen ändern sich. Irgendwann stellt sich die Frage, ob das Projekt noch zu retten ist.

Wer diese Situation kennt, ist nicht allein. Studien zeigen seit Jahren, dass ein erheblicher Teil aller Softwareprojekte scheitert oder die gesteckten Ziele deutlich verfehlt. In kleinen und mittleren Unternehmen ist die Situation oft besonders kritisch, weil die Ressourcen begrenzt sind und ein gescheitertes Projekt das Unternehmen spürbar belastet.

Die naheliegende Vermutung: Es lag an der Technik. Am falschen Anbieter. An zu wenig Budget. Doch bei genauerer Betrachtung zeigt sich ein anderes Bild. Die eigentlichen Ursachen liegen meist nicht in der Umsetzung, sondern in strukturellen Entscheidungsfehlern, die lange vor der ersten Codezeile entstehen.

Warum Softwareprojekte in KMU anders scheitern

Große Unternehmen haben Projektmanagement-Abteilungen, standardisierte Prozesse und spezialisierte Rollen. Wenn dort ein Projekt scheitert, liegt es oft an Komplexität, politischen Faktoren oder schlicht an der Größe des Vorhabens.

In KMU ist die Ausgangslage anders. Hier gibt es selten dedizierte Projektstrukturen für Software. Die Geschäftsführung ist oft direkt involviert, aber nicht ausschließlich. Entscheidungen werden neben dem Tagesgeschäft getroffen. Externe Anbieter übernehmen Aufgaben, für die intern keine Kapazität besteht.

Diese Rahmenbedingungen sind nicht per se problematisch. Sie erfordern jedoch eine andere Art der Vorbereitung. Und genau hier entstehen die meisten Fehler.

Was viele falsch einschätzen

Bevor wir die konkreten Ursachen betrachten, lohnt sich ein Blick auf verbreitete Fehleinschätzungen:

"Ein gutes Lastenheft reicht als Grundlage."
Ein Lastenheft beschreibt, was gebaut werden soll. Es klärt jedoch nicht, warum es gebaut werden soll, welche Alternativen geprüft wurden oder wie das Ergebnis in bestehende Abläufe passt. Diese Fragen bleiben oft unbeantwortet – und führen später zu Konflikten.

"Der Anbieter wird schon die richtigen Fragen stellen."
Viele Anbieter sind technisch kompetent, aber nicht darauf spezialisiert, die Ziele eines Unternehmens zu hinterfragen. Sie setzen um, was beauftragt wird. Wenn die Beauftragung unscharf ist, wird das Ergebnis entsprechend ausfallen.

"Wir wissen, was wir brauchen – wir brauchen nur jemanden, der es baut."
Diese Überzeugung ist nachvollziehbar, aber oft trügerisch. Was als klar erscheint, erweist sich bei genauer Betrachtung als interpretierbar, widersprüchlich oder unvollständig. Diese Lücken werden meist erst während der Umsetzung sichtbar – zu einem Zeitpunkt, an dem Korrekturen teuer sind.

Die sieben häufigsten Ursachen

1. Fehlende Zielklarheit

Am Anfang vieler Projekte steht ein Wunsch: "Wir brauchen eine Software für X." Doch was genau mit dieser Software erreicht werden soll, bleibt oft vage. Soll ein Prozess beschleunigt werden? Fehler reduziert? Transparenz geschaffen? Kosten gesenkt?

Ohne ein klares, messbares Ziel fehlt dem Projekt der Orientierungspunkt. Entscheidungen werden nach Bauchgefühl getroffen. Diskussionen drehen sich im Kreis. Und am Ende steht eine Software, die technisch funktioniert, aber keinen erkennbaren Nutzen stiftet.

Die Klärung des Ziels ist keine triviale Aufgabe. Sie erfordert, dass verschiedene Perspektiven im Unternehmen zusammengeführt werden – und dass jemand die Verantwortung übernimmt, diese Perspektiven in eine gemeinsame Richtung zu bringen.

2. Unklare oder widersprüchliche Anforderungen

Anforderungen beschreiben, was die Software können soll. In der Praxis sind diese Beschreibungen jedoch häufig unvollständig, mehrdeutig oder widersprüchlich.

Ein Beispiel: Der Vertrieb wünscht sich eine flexible Angebotserstellung. Die Buchhaltung benötigt standardisierte Formate für die Weiterverarbeitung. Beide Anforderungen sind legitim, aber nicht ohne Weiteres vereinbar. Wenn dieser Konflikt nicht vor Projektstart erkannt und gelöst wird, taucht er während der Umsetzung wieder auf – und verursacht Verzögerungen, Nacharbeiten und Frustration.

Gute Anforderungen entstehen nicht durch das Sammeln von Wünschen, sondern durch einen strukturierten Prozess, der Widersprüche aufdeckt und Prioritäten setzt.

3. Falsche Annahmen über den Anbieter

Der ausgewählte Entwicklungspartner wird oft als Problemlöser betrachtet, der sich um alles kümmert. Diese Erwartung ist nachvollziehbar, aber unrealistisch.

Ein Softwareanbieter kann technische Lösungen entwickeln. Er kann beraten, Risiken aufzeigen und Alternativen vorschlagen. Was er nicht kann: die strategische Entscheidung übernehmen, was das Unternehmen eigentlich braucht. Diese Verantwortung bleibt beim Auftraggeber.

Wenn ein Projekt scheitert, wird oft der Anbieter verantwortlich gemacht. In vielen Fällen war jedoch die Ausgangslage so unklar, dass auch ein anderer Anbieter gescheitert wäre.

4. Mangelnde Priorisierung

Softwareprojekte starten oft mit einer langen Liste von Funktionen. Alles erscheint wichtig. Alles soll umgesetzt werden.

In der Realität sind Budgets und Zeitrahmen begrenzt. Ohne klare Priorisierung wird entweder alles halbfertig oder das Projekt zieht sich endlos hin. Beides führt selten zu einem brauchbaren Ergebnis.

Priorisierung bedeutet, Entscheidungen zu treffen: Was ist unverzichtbar? Was ist wünschenswert? Was kann warten? Diese Entscheidungen sind unbequem, weil sie bedeuten, dass bestimmte Wünsche zunächst nicht erfüllt werden. Doch ohne sie fehlt dem Projekt der Fokus.

5. Fehlende Entscheidungslogik

Während eines Softwareprojekts fallen viele Entscheidungen an. Welche Funktion wird wie umgesetzt? Welche Änderungen werden akzeptiert? Welche nicht?

In vielen KMU ist nicht klar geregelt, wer diese Entscheidungen trifft. Die Geschäftsführung ist eingebunden, aber nicht ständig verfügbar. Der Projektleiter hat nicht die Befugnis. Der Fachbereich ist uneins.

Das Ergebnis: Entscheidungen werden verschleppt, mehrfach revidiert oder stillschweigend vom Anbieter getroffen. All das kostet Zeit, Geld und Vertrauen.

6. Organisatorische Reibung

Software verändert Abläufe. Sie greift in bestehende Prozesse ein, verschiebt Verantwortlichkeiten, erfordert neue Kompetenzen. Diese Veränderungen stoßen auf Widerstand – manchmal offen, oft verdeckt.

Wenn die organisatorische Dimension eines Softwareprojekts unterschätzt wird, entstehen Konflikte, die sich nicht durch besseren Code lösen lassen. Abteilungen blockieren. Mitarbeiter umgehen das neue System. Die Software wird formal eingeführt, aber nicht genutzt.

Die Frage, wie eine neue Software in die Organisation passt, ist genauso wichtig wie die Frage, was sie technisch leisten soll.

7. Späte Eskalation

Probleme in Softwareprojekten entstehen selten plötzlich. Sie kündigen sich an: durch wiederholte Terminverschiebungen, durch wachsende Spannungen, durch das Gefühl, dass etwas nicht stimmt.

In vielen Fällen werden diese Signale zu lange ignoriert. Die Hoffnung, dass sich die Situation von selbst löst, überwiegt. Oder es fehlt eine klare Instanz, die eingreifen könnte.

Wenn dann eskaliert wird, ist der Schaden oft bereits erheblich. Eine frühzeitige, nüchterne Bestandsaufnahme hätte möglicherweise noch Handlungsoptionen eröffnet.

Was daraus folgt

Die sieben beschriebenen Ursachen haben einen gemeinsamen Nenner: Sie entstehen vor oder neben der eigentlichen Softwareentwicklung. Sie betreffen nicht die Technik, sondern die Vorbereitung, die Entscheidungsfindung und die Organisation.

Das bedeutet: Ein Softwareprojekt ist keine rein technische Aufgabe. Es ist ein Veränderungsvorhaben, das klare Grundlagen braucht. Wer diese Grundlagen vernachlässigt, erhöht das Risiko eines gescheiterten Projekts erheblich.

Für Geschäftsführung und Projektverantwortliche ergeben sich daraus konkrete Fragen:

• Ist das Ziel des Projekts klar definiert und von allen Beteiligten verstanden?
• Sind die Anforderungen geprüft, priorisiert und auf Widersprüche untersucht?
• Ist klar, wer welche Entscheidungen trifft – und in welchem Zeitrahmen?
• Wurde bedacht, wie die neue Software in bestehende Abläufe und Strukturen passt?
• Gibt es einen Mechanismus, um Probleme frühzeitig zu erkennen und zu adressieren?

Wer diese Fragen vor Projektstart sauber beantwortet, schafft die Grundlage für eine realistische Planung und eine kontrollierte Umsetzung.

Wenn die Grundlagen fehlen

Nicht jedes Unternehmen kann diese Klärung aus eigener Kraft leisten. Tagesgeschäft, fehlende Erfahrung mit Softwareprojekten oder interne Interessenkonflikte können den Prozess erschweren.

In solchen Fällen kann eine externe, unabhängige Perspektive helfen. Nicht, um Entscheidungen abzunehmen, sondern um Struktur zu schaffen, blinde Flecken aufzudecken und eine belastbare Grundlage zu erarbeiten.

Fazit

Softwareprojekte sind anspruchsvoll. Sie binden Ressourcen, erfordern Entscheidungen und verändern Abläufe. Das gilt für große Unternehmen ebenso wie für KMU.

Der Unterschied liegt in der Vorbereitung. Wer die typischen Ursachen für gescheiterte Softwareprojekte kennt, kann ihnen vorbeugen. Nicht durch Perfektion, sondern durch Klarheit: über Ziele, Anforderungen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten.

Diese Klarheit entsteht nicht von selbst. Sie erfordert Zeit, Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, unbequeme Fragen zu stellen – bevor die erste Zeile Code geschrieben wird.